Agresywne czasy realizacji zadań w projektach

Strona główna/Zarządzanie Projektami/Agresywne czasy realizacji zadań w projektach

Poprzednio pisałem o tym, co powoduje wydłużanie czasu realizacji zadań. Były to dwie przyczyny: syndrom studenta i prawo Parkinsona.
Oba te zjawiska powodują powstawanie złej wielozadaniowości.

Zła wielozadaniowość

Od pewnego czasu obserwuje się nacisk na bycie wielozadaniowym. Co oznacza wielozadaniowość? Jest to robienie jednocześnie wielu zadań.

Zadajmy sobie pytanie czy jest możliwe wykonywanie wielu zadań jednocześnie? Do pewnego stopnia tak. Jaki to jest stopień? Trudno go określić. W zależności od rodzaju pracy będzie on inny, dobrym przykładem niech będzie prowadzenie samochodu. Zwykle jest to idealny przykład dobrej wielozadaniowości. Kiedy prowadzimy trzymamy kierownicę, patrzymy na drogę, naciskamy gaz, hamulec, sprzęgło, zmieniamy biegi, patrzymy w lusterka, itd.

Jednak kiedy zajmiemy się jeszcze czymś, to doświadczamy złej wielozadaniowości. Kiedy zadzwoni telefon i go odbierzmy, to nasza uwaga, a precyzyjnie, zdolność do jej przełączania dostanie dodatkowy element. Będzie to najprawdopodobniej zbyt dużo i będziemy prowadzić samochód mniej uważnie.

Ile razy przydarzyło Ci się stracić uwagę na zbyt długo podczas prowadzenia samochodu? Zajmując się np. SMS’em, wybierając numer telefonu? To może być skrajnie niebezpieczne.

No dobrze, ale jak ta zła wielozadaniowość przeszkadza w realizacji projektów na czas?

To proste. Wyobraź sobie, że masz do wykonania codzienne obowiązki i prace zlecone przez kierownika projektu, który nie jest Twoim bezpośrednim przełożonym. Kiedy będziesz pracować nad zadaniem z projektu i zadzwoni telefon (podejdzie ktoś do Ciebie, przyjdzie nowy mail, powiadomienie, SMS…) to najprawdopodobniej przerwiesz to, co robiłeś. Pomijając sytuacje kiedy utknąłeś nad jakimś problemem, to powrót do tego, co robiłeś po przerwie, zajmie Ci dodatkowy czas.

Jeżeli sądzisz, że to nie jest duży problem, to przypomnij sobie – jak podczas rozmowy z drugą osobą – ktoś wam przerwie i np. o coś zapyta. Kiedy odpowiesz, to potrzebujesz chwili, żeby wrócić do przerwanej rozmowy. Tak samo się dzieje podczas przerywania pracy.

Zrób sobie eksperyment: Przygotuj mały notatnik, w którym będziesz prowadzić notatki przez tydzień. Zanotuj jak wygląda Twój dzień pracy: zapisz każde zdarzenie notując godzinę kiedy się zaczęło i ile trwało. Po całym takim tygodniu zobaczysz, ile faktycznie czasu było poświęcone na pracę i ile kosztuje Cię przerywanie pracy.

Należy tutaj zwrócić uwagę, na fakt, iż praca bez przerw jest mniej efektywna, niż gdy są one dobrze zaplanowane. Człowiek potrafi się koncentrować na jednej rzeczy jedynie przez określony czas. Przyjmuje się, że takim czasem koncentracji jest ok. 30 minut, ale jest to oczywiście indywidualne. Najczęściej jest tak, że dobrze zaplanowane przerwy zdecydowanie poprawiają efektywność.

Wracając do naszej złej wielozadaniowości to jasne jest, że kiedy się pojawia, zmniejsza efektywność.

Jak zmniejszyć (albo nawet wyeliminować) złą wielozadaniowość?

Skoro – gdy mamy za dużo czasu – to go marnujemy, albo przed przystąpieniem do zadania (syndrom studenta), albo po wcześniejszym ukończeniu zadania (Prawo Parkinsona), to skróćmy czas na zadanie!

Statystyka pokazuje, iż czas w jakim zrealizujemy zadanie nie jest do końca pewny.

Weźmy na przykład czas dojazdu do pracy samochodem. W zależności od godziny w moim przypadku było to 10 minut (bardzo wcześnie rano) do godziny. Czasami trwało to nawet dłużej. Zwykle było to 30 minut. To pokazuje, jak duża może być zmienność. Być może słyszałeś/aś o krzywej Gausa? To tzw. rozkład normalny. W tym przypadku nie jest on normalny, bo jest nieco przesunięty w lewo i nie jest symetryczny.

Krzywa Gausa z dlugim ogonem

Powyższy wykres (tzw. krzywa Gausa z długim ogonem) odzwierciedla najczęściej spotykaną sytuację ponieważ czas realizacji (w tym przypadku dojazdu pracy) zawsze musi zająć kilka minut. Najwyższy punkt krzywej oznacza najczęściej spotykany czas realizacji zadania. Widać, że najdłuższy czas może być wielokrotnie dłuższy niż najkrótszy. Przecież kiedy dojeżdżasz do pracy, to może być wypadek, albo niespodziewany remont. Dlatego jeżeli nie chcesz się spóźnić, to wyjeżdżasz odpowiednio wcześniej. Chcesz być pewnym, że dotrzesz na czas.

Oszacowanie czasu realizacji zadań w projektach

Podobnie jest z zadaniami w projektach. Kierownik projektu wymaga od Ciebie, określenia czasu, jaki zajmie Ci to konkretne zadanie. To co podajesz, to oszacowanie z pewnym marginesem bezpieczeństwa. Jak duży to margines? To zależy od tego o ile poprzednio się spóźniłeś.

Na powyższy wykres nałóżmy linie oznaczające prawdopodobieństwo określające czas w jakim zadanie zostanie wykonane.

Krzywa Gausa z dlugim ogonem i procenty

Zwykle podajemy czas, który oscyluje w granicach 90% szansy na ukończenie zadania. Jednak podanie takiego czasu skutkuje tym, że nie zabieramy się od razu do pracy, bo czasu jest dużo (syndrom studenta), albo zabieramy się do pracy, ale kiedy skończymy to nadal „udajemy, że pracujemy” (prawo Parkinsona). Jeżeli się dobrze przyjrzeć wykresowi to można zauważyć ciekawą sytuację – czas ukończenia z prawdopodobieństwem 90% jest dwa razy dłuższy niż 50%…

Gdy tak wyznaczać agresywne czasy realizacji zadań? Takie, które dają tylko 50% szans na ukończenie w tym terminie. Oznaczałoby, to że nie mamy już czasu na czekanie z rozpoczęciem zadania, ani na „dopieszczanie”.

Syndrom studenta i prawo Parkinsona pokonane!

Jest jedno, bardzo ważne, zastrzeżenie: w takim przypadku nie można karać ludzi za przekroczenie tego agresywnego czasu! Skoro bowiem dajemy im czas na realizację zadania, który daje im tylko 50% szans na ukończenie to nie możemy się spodziewać, że wszystkie zadania zostaną zrealizowane w tych agresywnych czasach!

Brak karania nie oznacza faktu, iż czasu tego nie monitorujemy! Jest dokładnie na odwrót – jest ścisły monitoring realizacji zadania – w jaki sposób? O tym w następnym artykule, z którego dowiesz się również, że metoda ta nie prowadzi do skrócenia czasu realizacji projektów o 50%, a o „zaledwie” 20-25%!

Autor gościnnego artykułu:

Jacek Branas

Trener, coach i konsultant.

Specjalizuje się w szkoleniu skutecznych metod zarządzania firmą, których mierzalne rezultaty są szybko osiągalne. Pomaga w ich późniejszym wdrażaniu.

Analizując istniejącą rzeczywistość firmy pomaga znaleźć kluczowe problemy i je usunąć. Znajduje ograniczenia w działalności firm (wewnętrzne i zewnętrzne) i pomaga je usuwać lub minimalizować.

Pomaga stworzyć system zarządzania zmianami. Tworzy rozwiązania obejmujące zarządzanie produkcją, dystrybucją, sprzedażą i zarządzeniem projektami.

Jako coach specjalizuje się w rozwiązywaniu konfliktów – zwłaszcza wewnętrznych.

Jeżeli chcesz się skontaktować to możesz do niego napisać: jacek.branas@gmail.com lub zadzwonić: 602390911.

Jeżeli nie odbiera, to znaczy, że pracuje dla klienta z pełnym zaangażowaniem i oddaniem. Na pewno jednak oddzwoni.

By |24 sierpnia 2015|Categories: Zarządzanie Projektami|0 komentarzy

About the Author:

Trener, coach i konsultant Akademii Biznesu Piotra Michalaka. Specjalizuje się w szkoleniu skutecznych metod zarządzania firmą, których mierzalne rezultaty są szybko osiągalne. Pomaga w ich późniejszym wdrażaniu. Analizując istniejącą rzeczywistość firmy pomaga znaleźć kluczowe problemy i je usunąć. Znajduje ograniczenia w działalności firm (wewnętrzne i zewnętrzne) i pomaga je usuwać lub minimalizować. Pomaga stworzyć system zarządzania zmianami. Tworzy rozwiązania obejmujące zarządzanie produkcją, dystrybucją, sprzedażą i zarządzeniem projektami. Jako coach specjalizuje się w rozwiązywaniu konfliktów – zwłaszcza wewnętrznych. Jeżeli chcesz się skontaktować to możesz do niego napisać: jacek.branas@strategie-rozwoju.pl lub zadzwonić: 602390911. Jeżeli nie odbiera, to znaczy, że pracuje dla klienta z pełnym zaangażowaniem i oddaniem.

Zostaw komentarz