Jak zwiększyć przychody

Z tej strony Piotr Michalak. Witam w prezentacji: „Jak podwoić przychody w ciągu 12 miesięcy?” Czy w ogóle jest to możliwe? Jak się okazuje – jest. To będzie cała seria prezentacji. Dzisiaj przedstawię jedną z opcji jednego menedżera, któremu udało się osiągnąć fenomenalne rezultaty.

Najpierw zacznijmy od teorii, że generalnie optymalizacja, jeżeli coś poprawiamy to zwykle prowadzi do wzrostu rzędu 5-15%. Optymalizacja to jest udoskonalenie czegoś co już istnieje, udoskonalenie zwykle kończy się osiągnięciem wzrostu rzędu kilku, kilkunastu, czasem parudziesięciu procent. Rzadko się zdarza, żeby optymalizacja przyniosła fenomenalne rezultaty. Wtedy raczej mówimy nie o optymalizacji, ale o czym?

O innowacji.

Innowacja umożliwia wzrost o 100%, ale jest bardziej ryzykowna. Jeżeli mówimy o procesach, optymalizacja procesów to jest kilka procent, a reengineering tych procesów jest właśnie metodą innowacyjną – jest to zrycie i zaczęcie wszystkiego od zera, zbudowanie tego od nowa, czyli w zasadzie wprowadzenie nowego procesu w miejsce starego. Trudno wówczas mówić o optymalizacji, jest to raczej metoda wprowadzania innowacji. Faktycznie innowacja umożliwia wzrost o kilkadziesiąt, 100%, nawet o kilkaset procent, ale jest bardziej ryzykowna. Bardzo często nie przynosi w ogóle żadnych rezultatów. Czasem jest tak, że na 10 pomysłów 9 nie wypali, albo i gorzej, a wszystkie one (wprowadzanie ich) kosztuje czas, wysiłek i pieniądze.

Optymalizacją oczywiście można też podwoić wyniki, natomiast wymaga to złożenia kilku pozytywnych optymalizacji naraz – tu 10%, tu 10%, tu 10% – mamy wtedy taki efekt mnożnika. 110% razy 110% razy 110% ostatecznie po kilku takich przemnożeniach, po kilku takich optymalizacjach możemy osiągnąć np. podwojenie biznesu.

Natomiast w jaki sposób Jack Welch w ciągu 20-stu lat prawie 5-ciokrotnie zwiększył przygody General Electric i doprowadził do 40-krotnego zwiększenia wartości spółki, co uczyniło ją w 2004 najcenniejszą spółką na świecie? Tu warto zaznaczyć, że Jack Welch był prezesem do 2001. W 2004 spółka osiągnęła swoją maksymalną wartość, która została odnotowana, natomiast też warto zauważyć, że w ciągu 20-stu lat 5-krotne zwiększenie przychodów to nie jest podwojenie w ciągu 12-stu miesięcy, nie jest to tożsame, natomiast trzeba też zwrócić uwagę na fakt, iż General Electric było potężną spółką, potężnym konglomeratem i tak jest to bardzo dobry rezultat i na pewno prościej jest podwoić przychody w małej firmie niż w tak wielkiej spółce. Przynajmniej tak by się wydawało. Zobaczmy w jaki sposób Jack Welch zrobił to i czy może nas to zainspirować?

Jack Welch był prezesem GE od 1981 do 2001 roku. Pracował w tej spółce oczywiście dłużej. Poszedł tam do pracy zaraz po studiach. W pewnym momencie chciał się zwolnić z firmy, ponieważ panowała tam biurokracja, nie był w stanie wprowadzać swoich pomysłów i chciał zmienić pracę. Wtedy został przekonany przez jednego z menedżerów, żeby jednak zostać. Został i okazało się, że była to bardzo dobra inwestycja dla firmy, żeby zatrzymać go jako pracownika.

Jakie metody stosował Jack Welch, żeby osiągać rezultaty takie, jakie osiągał?

Po pierwsze, rozbrajanie biurokracji,
następnie, zamykanie nierentownych fabryk,
cięcie wynagrodzeń – tam gdzie to miało sens oczywiście,
zasada „firma musi być numerem pierwszym albo drugim w swojej branży”. Tę zasadę możesz znać z moich poprzednich nagrań, gdzie mówię, że jeżeli nie podejmiesz takiej decyzji to ktoś inny ją podejmie, co będzie oznaczało, że Ty będziesz gdzieś w szarym ogonie zbierać okruchy ze stołu,
odsprzedawanie lub zamykanie firm niespełniających powyższej zasady,
następnie, wprowadzenie systemu oceny pracowników,
zwalnianie 10% najsłabszych menedżerów każdego roku,
wynagradzanie 20% najlepszych menedżerów. I tutaj nie jestem w tej chwili pewny, jedno źródło podaje, że dotyczyło to najsłabszych pracowników i najlepszych pracowników, a w innym źródle znalazłem, że najsłabszych menedżerów i najlepszych menedżerów. Myślę, że zasada jest dla nas klarowna bez względu, czy wstawimy tu pracowników czy menedżerów. W szczególności jeżeli mówimy o małej firmie, gdzie większość osób nie zatrudnia zbyt wielu menedżerów,
poszerzenie programu opcji na akcje ze ścisłego zarządu na 1/3 pracowników,
spłaszczenie 9-poziomowej struktury hierarchicznej,
wprowadzenie kultury nieformalnej.

To jeszcze nie wszystko:

zmniejszanie stanów magazynowych. Stan magazynowy to jest (przypomnę) zamrożony kapitał. Im większe mamy stany magazynowe tym większe mamy pieniądze ulokowane w dobrach, produktach, towarach, półproduktach i jest to pieniądz, który jest zamrożony, leży na półkach magazynowych i likwidacja (ang. liquidate, liquid to jest upłynnienie), czyli czymś bardziej płynnym jest posiadanie gotówki niż posiadanie stanów magazynowych,
wprowadzenie systemu zarządzania jakością Six Sigma,
wprowadzenie firmy do branży usług finansowych,

i rzecz kluczowa, niekoniecznie spotykana w opisach tego, co robił Jack Welch (natomiast moim zdaniem fundamentalna) to były:

fuzje i akwizycje innych firm.

I to jest coś specyficznego, co robił nie tylko Jack Welch. Może nie jest to wyróżniane tak mocno w literaturze, ponieważ generalnie robią to korporacje (nie tylko Jack Welch – wiele firm to robi), natomiast on faktycznie poświęcał na to trochę czasu i teraz zastanowimy się też dlaczego to było kluczowe. Za moment do tego wrócimy.

Najpierw wyciągnijmy wnioski z tego co do tej pory usłyszeliśmy. Co takiego tak naprawdę robił Jack Welch, w jaki sposób on rozumował, żeby osiągnąć rezultaty?

Po pierwsze rozwój wynikał z podnoszenia poprzeczki standardu. Jeżeli on mówił, że 10% czy 20% pracowników jest lepiej wynagradzanych, jeżeli on oczekiwał, że firma będzie numerem 1, numerem 2, jeżeli został wdrożony system zarządzania jakością – były podnoszone standardy. On nie osiadał na laurach. On nie oczekiwał, że jakaś firma przynosi dochody, jesteśmy zadowoleni, mamy dochód pasywny, możemy jechać na wakacje. Tam nie było takiego rozumowania. Tam było rozumowanie: musimy się cały czas rozwijać. Musimy cały czas stawać się coraz lepsi. Chcemy być liderem i pozostać tym liderem, a nawet będąc liderem jeszcze bardziej ekspansywnie działać.

W ogóle Ameryka to jest kultura ekspansywna. Polska w porównaniu do Ameryki ma kulturę melancholijną. Amerykanie jako kultura choleryczna (choleryczni Amerykanie są ekspansywni).

Ameryka wychodzi na cały świat.

Podbija cały świat.

Stara się wykupić cały świat.

Polska natomiast zamyka się w sobie. W swoim własnym świecie. Kultura melancholijna, nostalgiczna, bardziej emocjonalna. Tutaj inaczej prowadzi się firmy, mało które firmy w Polsce przejmują firmy amerykańskie, czy mało które firmy polskie stają się firmami międzynarodowymi. Ma to nie tylko związek z tym jak Urząd Skarbowy nas traktuje, ale również związek z tym jaką mamy kulturę jako naród.

Ciekawym przykładem są Niemcy jako kultura choleryczno-melancholijna, czy jednocześnie perfekcyjna (tak jak Polacy) albo nawet jeszcze bardziej, bo mniej emocjonalna (Polacy są emocjonalnymi melancholikami – Niemcy są melancholikami logicznymi, więc podchodzą bardziej rzeczowo do sprawy i są perfekcjonistami, a do tego są ekspansywni). No i stąd mamy również Niemcy jako jedną z czołowych gospodarek na świecie. Jeśli się w tej chwili nie mylę to chyba drugą po Ameryce.

Ok. To była dygresja. Więc podnoszenie poprzeczki. Faktycznie widać też, że Niemcy też podnoszą poprzeczkę i standard bezustannie.

Rozwój to było również rozwiązywanie problemów. Jack Welch musiał zauważyć te problemy np. w biurokracji, np. w tych zamrożonych stanach magazynowych. Nie osiadał na laurach. Widział problem – rozwiązywał go.

W takim razie jak zauważyć problemy do rozwiązania?

A także, skąd biorą się wysokie standardy?

Podnoszenie standardów jest równoznaczne wprowadzaniu zasad i reguł. Jedną z takich reguł było właśnie to, że mamy być numerem 1, albo właśnie to, że mamy zmniejszyć stany magazynowe. To było wprowadzanie konkretnych zasad. Albo to, że wynagradzamy konkretnie 20% najlepszych pracowników. To wymaga pewnej odwagi. Ja mogę nie wiedzieć, czy mam wynagradzać 15% najlepszych pracowników, a może 17%, a może 10%. Tu była klarowność. 20%. Mamy konkretny system benefitów. Konkretne zasady. Konkretne reguły. To oznacza, że wprowadzane są konkrety do firmy. Nie jest to na zasadzie widzimisię, że dzisiaj mam lepszy humor to kogoś wynagrodzę albo pochwalę, a jutro mam gorszy humor, więc niczego wam nie dam. Tutaj była klarowność i ludzie dzięki temu też wiedzą, czego się spodziewać, więc (dzięki temu) mają też swego rodzaju poczucie stabilności i stabilizacji, bo ludzie chcą wiedzieć, na podstawie czego są oceniani, jak oceniana jest ich praca.

Kolejna kwestia to skąd biorą się te zasady i reguły? Skąd je brać? Przedsiębiorcy często mają z tym problem. Skąd mam brać zasady? Otóż z określonych, sprawdzonych wartości i przekonań. Przykładowo możemy postarać się zmodelować czy sprawdzić jakie wartości i przekonania miał Jack Welch.

Ok, więc jakie są te sprawdzone wartości i przekonania?

Sprawdźmy jakie są wartości i przekonania Jacka?

Mianowicie, można sobie wyobrazić, że Jack Welch mówi takie zdanie (myślę, że mógłby się pod tym spokojnie podpisać):

Trzymając słabych pracowników, wyrządzasz im krzywdę.

Tak właściwie to to konkretne zdanie usłyszałem w jego szkoleniu, które oglądałem. On właśnie w ten sposób mówi:

Trzymając słabych pracowników, wyrządzasz im krzywdę. Jesteś osobą nieuczciwą, robiąc to.
Przedłużasz ich agonię w firmie. Oni już są nieszczęśliwi, że nie mają rezultatów, widzą, że są przeciętnymi pracownikami.

Jesteś tchórzem, a nie przyjacielem. Jeśli mówisz, że: zachowajmy te miejsca pracy, no bo ludzie muszą gdzieś pracować, bądźmy dobrą ciocią, dobrym wujkiem – wcale nie jesteś ich przyjacielem. Oni już w tej chwili są słabymi pracownikami. Jeżeli ich zachowujesz w firmie jesteś tchórzem, po prostu boisz się powiedzieć im, że są słabi.

Twoim obowiązkiem jest, żeby im zakomunikować, że nie spełniają wymogów, są słabsi od innych. Mogą tego nie wiedzieć, a za 20 lat (czy za 10 lat) okaże się, że firma jest w złej sytuacji finansowej i będziesz musiał kogoś zwolnić, bo nie będzie pieniędzy dla wszystkich i wtedy powiesz np. Jankowi albo Basi, że: Zwalniam Cię!

I wtedy Janek albo Basia zapytają: a dlaczego mnie zwalniasz?

No bo wiesz, masz najsłabsze wyniki w zespole. Już od wielu lat.

I wtedy Janek albo Basia powie: to ja już 15 lat pracuję dla tej firmy, a Ty mi nigdy tego nie powiedziałeś (nie powiedziałaś). Jak mogłeś (Jak mogłaś) mi to zrobić? Dlaczego nigdy mi tego nie zakomunikowałeś? I wówczas wychodzi, że byłeś tchórzem przez te wszystkie lata nie mówiąc im tego. Bardzo mocne.

Kolejna kwestia, którą mógłby wypowiedzieć Jack to, że zwalnianie ludzi jest daniem im możliwości na znalezienie swojego miejsca w życiu. Jeżeli ich zwolnisz to dajesz im szansę, żeby dokonali pozytywnej zmiany, żeby znaleźli sobie pracę, która będzie im odpowiadać. Niektóre firmy wcześniej starają się przesunąć gdzieś indziej pracownika, gdzieś, gdzie może on się lepiej sprawdzić, ale jeżeli się nie da, to trzeba dać mu wolność. On sam może też bać się zwolnić.

To jest Twoja odpowiedzialność, żeby po pierwsze zatrudnić dobrą osobę na dobre miejsce, a jeśli pracownik się nie sprawdza, to jest to Twoja porażka, a nie jego porażka, bo to Ty zatrudniłeś złą osobę albo to Ty nie stworzyłeś warunków, żeby ta osoba rozwinęła skrzydła, albo to Ty dobrałeś nieodpowiednią osobę na nieodpowiednie miejsce. Więc to Ty jako menedżer czy przedsiębiorca jesteś odpowiedzialny/odpowiedzialna i dając tej osobie wolność, na co ona może nie mieć odwagi, dajesz jej możliwość, żeby znalazła sobie lepsze miejsce.

Ponadto Jack mógłby powiedzieć, że trzeba mierzyć wyniki, aby oceniać jakość pracy. Powtórzę to: trzeba mierzyć wyniki, aby oceniać jakość pracy pracowników. Trzeba przyjąć konkretne miary nie na zasadzie widzimisię, że wydaje mi się, że ktoś pracuje dobrze, albo wydaje mi się, że jest zaangażowany.

Nie!

To znaczy, że mają być mierzone konkretne rezultaty w konkretny sposób.

Trzeba oceniać jakość pracy pracownika, aby on sam wiedział, czy pracuje dobrze, czy źle. Jeśli tego nie zrobimy to skąd on będzie wiedział?

Trzeba go oceniać i dopiero wiedząc to, czy pracuje dobrze, czy źle – pracownik może się poprawić. W przeciwnym wypadku może coś podejrzewać, że pracuje słabo, ale może nie mieć pewności. Może to wynikać z poczucia niskiej wartości albo z poczucia wysokiej własnej wartości. Jeżeli ktoś jest pewny siebie to wydaje mu się, że pracuje dobrze, a rzeczywistość może być zupełnie inna i trzeba go postawić przed prawdą, przed rzeczywistością, jak się plasuje względem zespołu. I dopiero wtedy on może zobaczyć: aha, czyli faktycznie mi nie idzie – mogę się poprawić.

Jeżeli nie chce, jeżeli ktoś nie chce poprawić tego co robi, rozminął się z powołaniem i wówczas należy dać mu szansę na znalezienie nowego miejsca w życiu. Należy wypuścić tę osobę. Zwolnić ją. Oczywiście z poszanowaniem, z szacunkiem, z godnością. Są metody zwalniania ludzi w taki sposób, który jest asertywny i który nie jest czymś negatywnym, nie jest negatywnie odbierany, jest po prostu umową pomiędzy dwójką dorosłych ludzi, że po prostu się rozstają. Pamiętajmy, że zatrudnianie pracowników, w szczególności w tej szkole Jacka Welcha to nie jest małżeństwo. Jeżeli kogoś zatrudniamy (oczywiście chcemy, żeby pracował u nas jak najwięcej lat – najlepiej do emerytury, sam Jack Welch przepracował w jednej firmie całe życie), ale z drugiej strony nie zakładamy, że jest to sakrament święty, jeżeli kogoś zatrudniliśmy, to ta umowa nie może zostać rozwiązana. Jest to umowa pomiędzy dwójką dorosłych ludzi i firma nie wychowuje dzieci. Znaczy firma może prowadzić przedszkole dla pracowników, ale pracownicy nie są dziećmi przedszkolnymi, za które firma bierze totalną odpowiedzialność. Jeżeli został popełniony błąd to pomiędzy dwójką dorosłych ludzi można podjąć decyzję, że się rozstajemy. Przynajmniej w tym przypadku, jeżeli nie jest to sakrament święty.

Jakie jeszcze były wartości i przekonania Jacka? Otóż:

albo robimy coś na najwyższym możliwym poziomie, albo wcale. Dlatego firmę, która jest numerem 3, sprzedajemy, nie chcemy bawić się w takie biznesy.

Akceptowanie status quo, braku efektywności, marnotrawstwa jest oznaką słabości i gnuśności. Dlatego biurokracja jest zła, dlatego nadmierne stany magazynowe są złe i należy je zmniejszać, dlatego trzeba wdrażać systemy zarządzania jakością, żeby cały czas doskonalić to, co robimy. Nie osiadać na laurach. Nie akceptować status quo. Co z tego, że firma przynosi pieniądze, jeśli nie wyróżnia się na rynku, jeśli nie jest numerem 1. Co z tego, że firma przynosi pieniądze (może być dojną krową), jeśli stoi w miejscu, to prędzej czy później zacznie spadać i trzeba ją jak najszybciej sprzedać. Niech ktoś inny ją rozwinie, bo u nas ona zaczyna obumierać. Tak myślał Jack Welch.

Nadmierna biurokracja uniemożliwia podejmowanie odważnych decyzji i dokonywanie zmian na lepsze. Zauważmy, że Jack Welch był de facto przedsiębiorcą. Był pracownikiem etatowym, ale był przedsiębiorcą. Zobaczmy, co on tutaj mówi? On mówi, że trzeba podejmować odważne, przedsiębiorcze decyzje. Dokonywać zmian na lepsze. On myślał jak przedsiębiorca. Jest taka kategoria osób, nazywa się to intraprzedsiębiorca. Intraprzedsiębiorca jest to pracownik, który jest jakby przedsiębiorcą w ramach struktury firmy. Może też zatrudniać pracowników normalnie na etat, czy współpracować z ludźmi, którzy będą dla naszej firmy intraprzedsiębiorcami, czyli kimś więcej niż pracownik, który przychodzi od 8 do 16 wypełnić papierkową robotę, ale również myśli nad tym, troszczy się o to, żeby firma się rozwijała. To jest intraprzedsiębiorca. Oczywiście to jeszcze zależy od jego kompetencji.

Pracownicy, którym zależy i mają efekty, zasługują na dodatkowe wynagrodzenie. Dzisiaj coraz większą popularność w Polsce zdobywa szkoła TQM, gdzie też są systemy wynagradzania pracowników, ale one są bardziej uznaniowe – najczęściej się to promuje na zasadzie wspólnej miseczki, czyli że wszyscy partycypują np. w zyskach firmy globalnie, czyli każdy dokłada swoje 5 groszy do globalnych efektów i ma to jakiś sens oczywiście (są plusy i minusy jednego i drugiego rozwiązania), a także na bazie stażu pracy, czyli im ktoś dłużej pracuje tym ma większe benefity. U Jacka Welcha bardziej to było na zasadzie indywidualnych efektów, co oczywiście ma dużo minusów, o których mówią zwolennicy szkoły TQM, ale jest jakimś rozwiązaniem.

Najczęściej przedsiębiorcy nie stosują ani jednego, ani drugiego, więc lepiej jest stosować albo jedno, albo drugie niż nie stosować nic (przynajmniej tak mi się wydaje, także pozostawiam decyzję o wyborze szkoły zarządzania Tobie, natomiast warto zauważyć, że Jack wierzył w różnicowanie wynagrodzeń pracowników przynajmniej względem czegoś (akurat w jego przypadku względem rezultatów indywidualnych).

Należy działać na rynkach najbardziej dochodowych i perspektywicznych. Stąd reorientacja GE z produkcji na branżę finansową.

Ponadto, należy wykorzystać potencjał leżący w ludziach. Wszyscy pracownicy mogą mieć wpływ na strategię i sposób działania firmy. Stąd właśnie kończmy z biurokracją, kończmy z hierarchią (może nie tyle kończmy co skracajmy je, bo biurokracja jest potrzebna, hierarchia jest potrzebna). Nie dałoby się prowadzić takiej wielkiej korporacji bez żadnej hierarchii. Znaczy może dałoby się, ale to byłaby totalna zmiana kulturowa. Trzeba byłoby wymyślić jakąś totalnie inną szkołę zarządzania i są przykłady takich firm, które to robią (chociażby różnego rodzaju spółdzielnie TQM-owskie), natomiast w tym przypadku chodziło o to, żeby dać ludziom więcej do powiedzenia, więcej do gadania.

I to jest też spójne, notabene, z TQM-em, ze szkołami zarządzania jakością, żeby ludzie mieli wpływ na to, co się dzieje w firmie. To była przyczyna, dla której Jack Welch początkowo chciał odejść z firmy. Bo jeśli człowiek jest przedsiębiorczy, a w firmie jego pomysły są odrzucane (to nawet dotyczy przedsiębiorców, którzy myślą, że sami wiedzą wszystko najlepiej i odrzucają pomysły swoich pracowników) może oznaczać dwie rzeczy:

albo zatrudniasz pracowników, którzy są po prostu za mało kompetentni i ich pomysły faktycznie są słabe (nie mają po prostu obeznania w branży, nie mają wiedzy, nie mają doświadczenia) i mają realnie nienajlepsze pomysły, więc wówczas został popełniony błąd, że są zatrudniane zbyt słabe osoby – być może w ramach oszczędności.
A druga sprawa jest taka, że pomysły mogą zostać odrzucone, bo przedsiębiorcy wydaje się po prostu, że pozjadał wszystkie rozumy, albo w ogóle zarządza w taki sposób, że pracownicy w ogóle boją się wychylić i wyjść ze swoimi inicjatywami. Więc oczywiście przedsiębiorcze, kreatywne, innowacyjne osoby, które chcą coś zmienić na lepsze, odchodzą z takiej firmy. I zarówno odchodzą z małej firmy, prowadzonej przez takiego przedsiębiorcę, jak i odchodzą z korporacji, która była zarządzana tak jak GE kilkadziesiąt lat temu przed Jackiem Welchem, kiedy on skończył studia i poszedł do pracy. Więc chciał uciec. Całe szczęście został zachowany. Dano mu wtedy więcej władzy, więcej możliwości, żeby mógł faktycznie realizować jakieś swoje pomysły.

Później naturalnie starał się stworzyć takie warunki, żeby inni ludzie, którzy chcą wprowadzać inicjatywy, zostali w firmie, bo jeśli tacy ludzie odejdą to w firmie zostają sami oczywiście biurokraci. Sami konformiści. Sami ludzie, którzy tylko dopasowują się do warunków i nic nie chcą zmieniać. Firma tworzy warunki, żeby tylko takie osoby zostawały. Także trzeba dawać ludziom jakieś poczucie sprawczości. I to zarówno od strony psychologicznej, jak i od strony faktycznie, realnie czerpania z ich potencjału.

A dlaczego fuzje i akwizycje?

Dochodzimy do meritum sprawy. Dlaczego to, moim zdaniem, był taki konik? Największe koło zamachowe rozwoju GE.

Dlaczego ta firma zwiększyła swoją wartość bodajże 40-krotnie? Tak. 40-krotnie. W czasie kiedy Jack Welch był prezesem i jeszcze parę lat po nim.

Otóż korporacje generalnie dużo uwagi poświęcają fuzjom i akwizycjom, a małe firmy bardzo mało uwagi poświęcają tej tematyce.

Dlaczego?

Przypomnijmy, że optymalizacja to jest dużo wysiłku. Trzeba dużo pracy, żeby coś zoptymalizować. Trzeba robić eksperymenty. Te eksperymenty nie wychodzą. Na 10 pomysłów jeden się sprawdzi (dwa może się sprawdzą). Optymalizacja jest długotrwała i prowadzi do wzrostów w danym miejscu o 5 do 15%. Może się zdarzyć, że te 5 czy 15% nie przełoży się na zyski firmy, bo zoptymalizujemy coś, co nie jest największym ograniczeniem firmy.

Przykładowo, jeśli mamy 3 maszyny w firmie w procesie produkcyjnym i jedna z nich jest najbardziej obciążona, a pozostałe mniej, no to jeśli zoptymalizujemy te, które są mniej obciążone, to się okaże, że nasza produkcja w ogóle nie wzrośnie, ponieważ ograniczeniem produkcji jest ta najbardziej obłożona maszyna. Tak że może się zdarzyć, że przyłożymy nasz wysiłek w złe miejsce.

Natomiast oczywiście występuje generalnie ten efekt mnożnika, że możemy osiągnąć coś takiego jak nałożone na siebie efekty: 110% razy 110% razy 110% razy 110% w danym przepływie (w danym procesie) może dać ostatecznie wzrost 100%, wzrost geometryczny. Innowacja natomiast umożliwia szybki wzrost o 100%, ale jest dużo bardziej ryzykowna. Jej wprowadzenie wiele kosztuje i bywa długotrwałe. Ponownie, na 10 pomysłów, jeden może wypali.

Natomiast (uwaga, uwaga) kupowanie biznesów oznacza, w większości przypadków, natychmiastowy wzrost przychodów. Tu też jest ryzyko. Jest ryzyko m. in. że kultura organizacyjna drugiej firmy np. będzie inna od naszej firmy. Pracownicy się skłócą ze sobą. Pracownicy się wystraszą, że przejmujemy ich firmę i zaczną sabotować to przejęcie, zaczną sabotować wyniki firmy, ale generalnie rzecz biorąc też statystyki pokazują, że nie jest to aż tak słaba statystyka, że na 10 pomysłów tylko 1 wychodzi. Generalnie spora część fuzji się udaje.

W zasadzie oznacza to natychmiastowy wzrost przychodów.

Natychmiastowe przejęcie produktów.

Natychmiastowe przejęcie klientów.

Natychmiastowe przejęcie przepływów finansowych.

Natychmiastowe przejęcie gotówki na koncie drugiej firmy.

Natychmiastowe przejęcie aktywów. Możliwość spieniężenia tych aktywów (te, które są zbędne).

Dochodzimy właśnie do kolejnej kwestii: do efektu skali.

Jeśli przejmiemy drugi biznes, a już dzisiaj mamy np. księgowość, mamy system IT, mamy biuro – to możemy teraz łączyć działy i aktywa, które są zbędne.

Przykładowo po co nam dwie księgowości w firmie?

Albo po co nam dwa systemy IT?

Oczywiście zależy od biznesu na ile ten drugi biznes jest podobny i może zostać objęty przez istniejące działy. W ten sposób działają konglomeraty czy korporacje:

tworzą przykładowo centra usługowe,
jest jedno centrum rozliczeniowe,
jest jedno centrum informatyczne itd.

I w ten sposób osiąga się właśnie efekt skali, że zamiast utrzymywać dwa systemy IT, wystarczy utrzymywać jeden i mamy o połowę mniejsze koszty. Zamiast utrzymywać dwie księgowości, utrzymujemy jedną i mamy o połowę mniejsze koszty.

Spadają koszty, a przychody zostają generalnie na tym samym poziomie (o ile coś nie zostanie popsute po drodze) i diametralnie wzrasta rentowność całego systemu biznesowego. Osiągamy nie tylko wzrost przychodów (który jest kumulatywny), ale osiągamy dodatkowo znacznie większy wzrost dochodów i dlatego właśnie korporacje tak dużo uwagi poświęcają fuzjom i akwizycjom, a moim zdaniem, z tego co robił Jack Welch to była jedna z najważniejszych rzeczy.

Do zilustrowania tego posłużę się przykładem:

był sobie producent części do motocykli. Był sobie też młody człowiek po studiach. Kupił biznes od założyciela. Założyciel przechodził na emeryturę. Chciał sprzedać firmę. Oczywiście zależało mu na tym, żeby tej firmy nie zamknąć, żeby ktoś to dalej poprowadził, no bo to było dzieło jego życia. Budował to przez parędziesiąt lat. Ten człowiek po studiach oczywiście nie miał pieniędzy, więc okazał się niesamowitym magikiem jeśli chodzi o inżynierię finansową.

Przeanalizował bilans spółki.

Przeanalizował aktywa tej spółki.

Spojrzał na cash flow. Zobaczył, jakie są przepływy finansowe.

Widział na czym stoi.

Widział, co może spieniężyć w tej firmie, jakie przychody przejmie, jakie koszty przejmie i zobaczył ile potencjalnie wart jest ten biznes, ile może na niego wydać. Posłużył się podwójnym kredytem, którego bank mu oczywiście nie chciał udzielić, bo nie miał historii kredytowej. Zastosował tam bardzo ciekawą metodę, w którą teraz nie będę się wgłębiał, że na razie był to kredyt osobisty, a drugi kredyt zabezpieczony na aktywach firmy – wykorzystał metodę double escrow (którą może wyjaśnię przy innej okazji) i oczywiście rozłożył płatność na raty u właściciela spółki, a żeby to osiągnąć musiał też zbudować z nim dobrą relację, długo się poznawali.

Dodatkowo pozyskał tego właściciela jeszcze na kilka miesięcy do spółki, żeby uczyć się od niego, żeby przejąć jego doświadczenie i jak mówił to była bezcenna lekcja życiowa, bo w ciągu tego pół roku tak jakby skończył studia MBA. Była to edukacja równorzędna ze studiami MBA. Przejął całe doświadczenie tego właściciela jeśli chodzi o branżę, doświadczenie, które tamten właściciel zdobywał przez 20 lat, czy przez kilkadziesiąt lat – on zdobył w ciągu 6 miesięcy. Te wszystkie błędy, które mógł popełnić nigdy więcej nie zostały popełnione, bo ktoś inny wcześniej je popełnił.

Jego dochody osobiste wzrosły od zera (no bo był zaraz po studiach) do 100 tysięcy rocznie. I pracując od 10 do 12 godzin w ciągu 2 lat zwiększał przychody o 10% rocznie (mniej więcej, nie wiem czy to było 10, czy 15% – mniej więcej taka skala). Pracował bardzo ciężko. Doskonalił procesy produkcji i doskonalił firmę. Poprawiał marketing. Rozmawiał z klientami. Jeździł na targi. I miał takie wzrosty. Działał na troszkę zapchanym rynku i po prostu nie dało się wyciągnąć więcej. I wówczas oświeciło go. Aż 2 lata mu to zajęło, żeby dojść do tego. Niektórym z nas zajmuje to 20 lat albo całe życie, albo nigdy do tego nie dochodzimy. Otóż… przypomniał sobie, co w jego karierze dało mu najszybszy wzrost dochodów. Widzisz?

To, co dało mu najszybszy wzrost dochodów to było przejęcie tej spółki. Kiedy to zauważył, podjął decyzję, że zostawia tę całą optymalizację (ewentualnie powierza ją pracownikom) i zabiera się za przejmowanie swoich konkurentów (z wykorzystaniem metod inżynierii finansowej).

***

Wielu naszych dzisiejszych czytelników nie jest na takim etapie, żeby przejmować firmy. Ja to rozumiem. W niektórych branżach jest to ciężko zrobić np. nie szukając daleko, w mojej branży jest trudno przejmować inne firmy, bo firmy generalnie oparte są na osobowości lidera, na osobowości nauczyciela, eksperta. Więc ja średnio mam co przejmować w konkretnie tej branży – edukacyjnej. Być może w Twojej branży jest podobna sytuacja. Natomiast jest to na pewno inspirujący przypadek i nawet mając małą firmę można zastosować (o ile jest to realne, o ile mamy konkurentów do przejęcia) można zastosować pewne metody inżynierii finansowej, żeby sfinansować zakup i kupić spółkę, firmę, czy chociażby jakiś element biznesu, to może być nawet produkt, to może być baza danych, to może być jakiś kanał dystrybucji lub jakiś element, który jest komplementarny do naszego biznesu i może spowodować natychmiastowy wzrost przychodów, zysków, natychmiastowy spadek kosztów. Natychmiastowe przejęcie jakichś kompetencji i warto myśleć takimi kategoriami. Czasami prościej zamiast zbudować coś samemu jest kupić coś co już istnieje.

***

Nie szukając daleko, kiedy chciałem zamieszkać na Mazurach to podjąłem decyzję, że nie będę kupował mieszkania w stanie deweloperskim tylko kupię istniejące mieszkanie, aby zaoszczędzić wiele miesięcy pracy na wykańczaniu istniejącego mieszkania. Oczywiście to ma konsekwencje, że mieszkanie nie jest nowiutkie i świeżutkie, natomiast oszczędziłem dużo pracy, dużo nerwów i dużo czasu na wykańczaniu mieszkania, a jak wiemy ceny mieszkań w stanie deweloperskim oraz ceny mieszkań na rynku wtórnym są porównywalne (w zasadzie to trafiłem na okazję cenową) dużo tańszą niż mieszkania na rynku deweloperskim, a już zrobioną, już wykończoną i dzięki temu oszczędziłem. To jest dokładnie ta sama zasada.

Nie krytykuję tutaj oczywiście tego, że ktoś może pragnąć tego, żeby sobie samemu wykończyć mieszkanie, ja to rozumiem, być może też kiedyś tak zrobię, natomiast pokazuję to jako ideę, że czasami szybciej jest coś kupić niż robić samemu.

I z tą myślą Ciebie, drogi widzu, drogi czytelniku zostawiam. Zostawiam Ciebie jeszcze dodatkowo z pewnym wyzwaniem. Na podstawie tego wideo:

Jakie zasady wdrożysz od dziś w swojej firmie?

Proszę napisz w komentarzu.

Niech to będzie Twoje postanowienie wyrażone publicznie wobec innych ludzi, dzięki czemu będziesz mógł do niego wracać. Będziesz czuł się zobowiązany, że obiecałeś innym ludziom, że faktycznie to wdrożysz.

Napisz proszę komentarz: