Wywiad Jacek Branas & Piotr Michalak – jak rozwinąć firmę

Piotr Michalak: Przedstawiam Wam dziś mojego dobrego kolegę, Jacka Branasa, przedsiębiorcę i prezesa do wynajęcia.

Jacku, zawodowo jesteś menedżerem kontraktowym: średniej wielkości i duże firmy wynajmują Cię, abyś restrukturyzował ich działalność, przywracał zyskowność, wprowadzał je ponownie na ścieżkę rozwoju. Czy możesz opowiedzieć coś więcej o specyfice takiej pracy, bo zawód ten wciąż stanowi pewną tajemnicę dla wielu naszych Czytelników?

Jacek Branas: Piotrze, ten zawód to Interim Manager. Czasem to jest Prezes Zarządu, czasem inna funkcja menedżerska. Firmy zatrudniają Interim Managerów ponieważ same nie są w stanie poradzić sobie z przeprowadzeniem koniecznych zmian. Jest kilka elementów, które powodują, że taka osoba jest w stanie coś zmienić…

PM: Jakie to powody?

JB: Po pierwsze taki manager nie ma nawyków i sposobów myślenia, które każdy z nas pracując w określonym środowisku w sobie wykształca. Przytoczę tu pewną historię: Naukowcy przeprowadzili eksperyment. Kilka małp zostało zamkniętym w pomieszczeniu, w którym były ich klatki oraz schody. Na szczycie tych schodów była platforma, na której były świeże banany. Kiedy małpy zostały wpuszczone do pomieszczenia oczywiście pobiegły na schody, aby skorzystać z bananów, ale spotkała je przykra niespodzianka. Na schodach był zamontowany czujnik, który uruchamiał spryskiwacze lodowatej wody. Woda lała się w każdym miejscu, nie można było się przed nią schować. Małpy szybko się nauczyły, że na schody nie należy wchodzić.

Po pewnym czasie wymieniono jedną z małp na nową. Ta, pierwsze co chciała robić, to wejść po banany. Jednak pozostałe zaczęły ją od tego odciągać, a nawet bić, żeby tylko nie wchodziła na schody. W ten sposób nowa małpa uczy się, że nie można wchodzić na schody. Wprawdzie nie wie dlaczego, ale nie można. Naukowcy sukcesywnie wymieniają małpy w pomieszczeniu; schemat się powtarza. W końcu są tylko nowe małpy, które nie doświadczyły przykrego prysznica. Pilnują jednak, żeby nie wchodzić na schody! Nie wiedzą dlaczego, ale po te banany nie wolno sięgać.

PM: Co ta historia oznacza w kontekście Twojej pracy Jacku?

JB: Kiedy pojawiam się w firmie, to zawsze znajduję takie rzeczy, które robi się tak, bo tak zawsze się je robiło. Zakwestionowanie paradygmatów – czyli tego czego zwykle nie kwestionujemy, bo są dla nas oczywiste – może pozwolić odkryć nasze ograniczenia i jest kluczowe, żeby dotrzeć do źródeł problemów. Po drugie Interim Manager jest w stanie odkryć co należy zmienić i od czego zacząć proces zmian, żeby był on najbardziej efektywny dla firmy. Poza tym kontraktowy manager wie na co zmienić oraz w jaki sposób przeprowadzić proces zmian.

PM: Wydaje się to wszystko dość skomplikowane. Zmiany, zmiany, zmiany… O jakich zmianach dokładnie mówimy? Co najczęściej robisz, gdy wchodzisz do firmy? W gazetach czytamy o kontraktowych prezesach, że wchodzą i ścinają głowy. Zwalniają najpierw zarząd, a potem połowę pracowników. Znam Cię i wiem, że nie takie zmiany masz na myśli. Czy możesz podać przykłady dobrych restrukturyzacji?

JB: Masz rację, restrukturyzacja kojarzy się najczęściej ze zwolnieniami. Aby do nich nie doszło to zarządzający daną firmą musi odpowiednio wcześniej przyznać się przed sobą, że nie jest samodzielnie przeprowadzić zmian i potrzebuje pomocy.

Osobiście prowadziłem 3 takie restrukturyzacje, gdzie nie było zwolnień, które wynikałyby z faktu wprowadzania zmian. Pojedyncze osoby zostały zwolnione tylko dlatego, że nie pasowały do firmy. Nie byliśmy w stanie im znaleźć innego stanowiska lub kompletnie się nie nadawali do pracy w tamtych firmach. Na ich miejsce zostały przyjęte inne osoby!

Najlepsza restrukturyzacja to taka, która koncentruje się na możliwościach rozwoju firmy, a nie na cięciu kosztów. Żeby było jasne, koszty muszą być pod kontrolą.

PM: To dosyć oryginalne podejście w świecie interim managerów, czyli rycerzy na białych koniach, którzy zwykle wchodzą, zwalniają i wychodzą. Czy jest jakikolwiek przykład światowy, że można uratować firmę w kryzycie bez zwolnień?

JB: Oczywiście, jest ich wiele. Na świecie szczególnie znany jest przykład amerykańskiej firmy Costco, która w kryzysie zdecydowała się poprosić pracowników o obniżenie pensji lub wzięcie urlopu bezpłatnego na jakiś czas. Było też tak, iż za pracowników, którzy mieli trudniejszą sytuację urlop bezpłatny brali ci, którzy mieli więcej pieniędzy! Takich przykładów na świecie jest więcej, choć nadal niewiele.

PM: Jacku, opowiedz w takim razie choć jeden przykład jak, bez cięcia kosztów, uratowałeś firmę przed upadkiem, albo ją zrestrukturyzowałeś i przywróciłeś rentowność.

Nadmienię tu, że obaj jesteśmy fanami tych samych rozwiązań menedżerskich, dość mało znanych, które Ty wdrażasz u większych klientów, a ja uczę w “Akademii Biznesu Piotra Michalaka” dla małych przedsiębiorców. Może Twoje studium przypadku oświeci przedsiębiorców jak wiele jest możliwe, czego z pozoru nie widać.

JB: Firma z branży spożywczej borykała się z problemem spadku zysku. Zanim zostałem zatrudniony na kontrakt, firma zwolniła 3 osoby z przyczyn ekonomicznych. Nie dało to jednak oczekiwanego efektu. Zysk spadł do minimalnej wielkości – rentowność wynosiła 0,01 % – w ciągu poprzednich 2 lat spadła z ok 5%!

Swoje działania rozpocząłem od analizy problemów tej firmy. Taka analiza służy do znalezienia źródłowych problemów firmy. Okazało się, że źródłem wszystkich problemów zgłoszonych przez kluczowe osoby w firmie było: brak komunikacji między pracownikami, brak znajomości strategii wśród pracowników oraz fakt, iż wszystkie decyzje podejmował jedno-osobowo szef firmy.

Skoro wiedzieliśmy jakie problemy są tymi źródłowymi – postanowiliśmy stworzyć rozwiązania. Najpierw trzeba było stworzyć mechanizm, który z jednej strony sprawi, że pracownicy zaczną się komunikować, a z drugiej strony otrzymają prawo do podejmowania decyzji.

Wprowadzone zostały co-tygodniowe zebrania kierowników. Zasadą na tych zebraniach było koncentrowanie się na rozwiązaniach, a nie winnych, co było wcześniejszą praktyką. Zmiana kultury była trudna i nie odbyła się bez oporu.

Po każdym takim zebraniu powstawała notatka, która stanowiła zobowiązanie na następne zebranie. Dzięki temu pracownicy wiedzieli, że to oni są odpowiedzialni za działania i decyzje.

Co do strategii to nie była ona spisana i sprowadzała się w zasadzie do konkurowania ceną. Przygotowanie strategii było zadaniem dłuższym i została ona wdrożona pod koniec mojego kontraktu w firmie. W ramach strategii produkty zostały podzielone pomiędzy trzy marki (premium, standard i tanią), które były oferowane w różnych segmentach rynku.

Firma niestety nie wiedziała na czym zarabia, a na czym nie. Błędne przekonania skutkowały złymi decyzjami. Uporządkowanie tych kwestii pomogło lepiej zarządzać firmą i zwiększać zysk.

Wszystkie te działania spowodowały, że rentowność po roku wyniosła powyżej 3%, a po dwóch latach wzrosła do prawie 8%! W branży spożywczej taka rentowność jest naprawdę niezła. Obecnie firma kontynuuje strategię i w zeszłym tygodniu widziałem ich produkty w nowych opakowaniach w marketach, gdzie wcześniej nie sprzedawała!

PM: Czyli jednak te metody działają. Jacku, czy mógłbyś zatem dać 5 najważniejszych porad z całego swojego życia, co właściciele i prezesi firm powinni robić, aby – mówiąc w cudzysłowu – było dobrze, wszystkim się wiodło, firma się rozwijała, zyski rosły, a klienci byli zadowoleni? Proszę o 5 złotych myśli.

JB: Piotrze, tak naprawdę każda firma jest nieco inna, ale są pewne uniwersalne elementy, które muszą być uwzględnione, żeby firma odnosiła sukces.

1. Osoba zarządzająca powinna zadbać o zgranie zespołu. Nie chodzi tu imprezy integracyjne, ale o prawdziwe zgranie wynikające z osiągania wspólnych celów. Może to zabrzmi jak truizm, ale firma, w której źle traktuje się pracowników, nie będzie dobrze traktować klientów, bo to przecież pracownicy obsługują klientów, a nie właściciel…
2. Powinny być jasno określone cele każdej osoby w firmie. Celów nie powinno być za dużo – 3-4 dla jednej osoby jest wystarczające. Cele powinny być określone zgodnie z metodą SMART lub podobną. Osiągnięcie celów musi być monitorowane i nie chodzi o tzw. oceny roczne.
3. Należy pilnować w jaki sposób odbywa się komunikacja – przekaz informacji z góry powinien być spójny i przejrzysty. Komunikacja musi być ciągła! Należy ciągle komunikować pracownikom dlaczego firma istnieje i jaki to ma skutek dla klientów.
4. Firma powinna rozwiązywać problemy klientów. Należy jednak wcześniej sprawdzić, czy te problemy to tylko lekki ból głowy, czy prawdziwa migrena, której nie można wytrzymać. Klient z migreną zapłaci dużo, żeby się jej pozbyć, a ten ze zwykłym bólem poczeka, aż minie. Firma powinna zatem rozwiązywać problemy, które są migreną i klient domaga się ich rozwiązania.
5. Ostatni i chyba najważniejszy element, to koncentracja. Koncentracja rozumiana jako co należy robić – i czego należy NIE robić. Czasami decyzja o zaprzestaniu robienia czegoś potrafi być znacznie bardziej zyskowna niż uparte poprawianie tego co działa nie za dobrze. Czasami trzeba po prostu odpuścić – zrezygnować z niektórych produktów, klientów, rynków, itd. i skoncentrować się na tym co firmie wychodzi najlepiej.

PM: Myślę, że te 5 zasad każdy przedsiębiorca i menedżer powinien powiesić sobie – mówiąc żartobliwie – w łazience, samochodzie i na lodówce… To klucz do rozwoju firmy, a jednocześnie mało kto je stosuje. I dobrze, bo dzięki temu stanowią one przewagę konkurencyjną. Dziękuję Jacku, że dzielisz się z nami swoją mądrością.

JB: Dziękuję Piotrze. Pozdrawiam czytelników Strategii Rozwoju.

Jacek Branas

Trener, coach i konsultant.

Specjalizuje się w szkoleniu skutecznych metod zarządzania firmą, których mierzalne rezultaty są szybko osiągalne. Pomaga w ich późniejszym wdrażaniu.

Analizując istniejącą rzeczywistość firmy pomaga znaleźć kluczowe problemy i je usunąć. Znajduje ograniczenia w działalności firm (wewnętrzne i zewnętrzne) i pomaga je usuwać lub minimalizować.

Pomaga stworzyć system zarządzania zmianami. Tworzy rozwiązania obejmujące zarządzanie produkcją, dystrybucją, sprzedażą i zarządzeniem projektami.